| 核心員工不能丟！ |
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| （作者: 來源:眾泰網ztsystem.cn 采編: 更新時間:2006-6-24 18:54:55 共有2961人次瀏覽） |
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核心員工是公司的骨干，是企業的最珍貴資源，雖然諸多企業都明白這個道理，近年來在很多企業人才浪費的現象依然嚴重，特別是本土企業的銷售部門。
一、核心員工的悖論。
1、能力強VS難管理。核心員工的工作能力非常強，這些員工一般都有自己的思路和想法，操作上經常有創新之舉，能給企業帶來較大的利潤，但是，這部分員工比較難管理，他們的做法經常和一般員工不同，有較強的自尊心，因此在管理上主管應總結出一套自己的方法，
而不是因噎廢食。
2、容易招聘VS忠誠度低。雖然核心員工的能力強、富有經驗，有的甚至在多個企業任過職，這類人才在人才市場上很容易招聘，問題的關鍵是這類員工的忠誠度較低，因為很多企業對待忽視了這部分群體，對他們的待遇和一般員工一樣對待，加上他們的適應性強，因此這部分員工多選擇跳槽。
3、人才短缺V嚴重浪費。其實企業的領導總是說人才缺乏，銷售部門不停的給人力資源部門打報告要求招聘已經成為普遍現象，員工的流失本是無可非議，但是核心員工的大批量流失是不正常的，對企業的發展將是致命的，如同一個人斷了血液一樣。金星啤酒在河南的人才招聘在全省是比較靠前的，幾乎每次的人才招聘會都能見到金星的專場，問題的關鍵是找來做銷售幾乎90%以上的人員在這個企業里呆不到半年，這一點是是非常可惜的。對于新員工銷售部門沒有給與合理的培養與安置，缺乏梯隊建設，這一點也給核心員工很多啟示，由于金星缺乏必要的人才儲備意識，很多有能力的員工為了自己的發展而未雨綢繆，提前選擇了離開。當企業發展了，才發現人才不夠用，只能是臨時抱佛腳。
腦白金的崛起、蒙牛的成功在很大程度上是人才的累積的結果，他們對核心員工的重視是有口皆碑的。牛根生非常經典的一句活：財聚人散、財散人聚。
二、核心員工聚集
核心員工在于培養，在于聚集。那么作為企業該如何培養與留住自己的骨干員工呢：
一）、建立專業用人機制：畢竟在核心員工的使用上，企業還沒有系統的理論指導，對于這部分骨干的使用必須達到兩個目的，一是鍛煉隊伍，二是提高技能,對于這部分員工我們需“摸著石頭過河”：
1、調動市場。很多員工在企業不是只為了錢，除此之外，他們還有許多更高的需求。這時，核心員工鍛煉自己的能力，迅速提高自己成了他們新的需求，因此，主管們應根據公司的發展和員工的需求，來迅速改變原有工作的氛圍。調動市場是非常有效的方法。通過調動市場核心員工會很快學到許多新的市場操作的技能，對營銷就會有新的認識和提高，因此，他們會投入更大的激情來對待自己的工作。
2、鞭打快牛。給能力強的人多加任務在各個企業已經成為不爭的事實，對核心員工不停的提出新目標、新挑戰，通過對新目標的追求，員工才會激發新的欲望，在挑戰的過程中，他們的能力才會不斷的提升。
3、帶新員工：對于核心員工，營銷經理除了給他們分配所謂的硬性指標（公司任務）外，還應該追加培養新人的任務，這樣既可以鍛煉核心員工的能力，為員工的職業生涯考慮，又培養了新人，塑造了團隊，同時又滿足了核心員工的改變、提高自己的需求。
二）學習機制的建立。核心員工最大的危機是在一個企業里學不到東西，即使現在很多員工能夠掙到錢，現在的位置也值得很多人羨慕，但是他們照樣身在曹營心在漢，因為他們知道自己的實力，在一個缺乏學習機制的企業里，有思想的員工不會呆的長久，企業讓員工為其勞動的同時，必然要給他們以智力的投入，這一點很重要。
1定期培訓。在銷售系統的培訓中，很多的培訓追求的是請名師、專家，缺乏對員工的系統的培訓，這一點在跨國企業里是不允許的，對培訓的要求很重要的幾點：
A、系統性。一個企業對員工的培訓不能“頭疼醫頭、腳痛醫腳”，一定要按照營銷的知識對員工進行專業性、系統性培訓。這樣，員工的能力和素質才不會出現斷層。
B、梯隊性：對員工的培訓不能搞一刀切。人力資源部應根據銷售公司的反饋給員工建立培訓檔案，不同層次和能力的員工培訓不同的內容，避免培訓資源的浪費，必要時可以考慮讓優秀員工到名校深造等。
C、與考試結合。培訓質量的好壞只有考試才能體現出來，考試不是目的，但可以通過考試督促員工更好的學習。
2、建立讀書俱樂部。只有多讀書，人才會有較大的改變。紅星集團董事長車建新每年讀70多本書，60多位專家的講座，每年1/3的時間都用來學習，他們的公司在打造學習型組織上受到了彼得圣吉的首肯。只有通過讀書，人的思想才會活躍，營銷才會創新，金星啤酒銷售公司很多公司已經組建自己的讀書俱樂部，工作之余交流自己的讀書心得和市場感受，每個人都感覺收獲頗豐。
3、鼓勵寫作。把自己的市場經驗和心得總結出來，把讀書的精華寫出來告訴大家或向其他雜質上發表，對整個團隊的改變大有裨益，對自己也是個提高，公司應鼓勵員工多提高寫作。
三）、薪酬的設計：快消品行業的銷售核心離職率之所以高，跟薪酬有很大關系，這一點我們可借用康師傅的方案：為了在同行業中更具有競爭力和降低企業自身的離職率，康師傅自05年10月份開始提出進行薪資的調整，同時提出了“三四五”的口號，即三個人做五個人的工作拿四個人的薪水。康師傅各階層經過兩個月的努力和調整，在12月份的工資單上才體現出薪水的上調，本次調薪受益最大的是康師傅科級以上的干部，基本調薪幅度在30%以上，而科級以下則調薪幅度較小，尤其是最基層的助理業代，調薪幅度只有8%左右，此措施一出臺離職率反而進一步提高。
因此企業在薪酬設計上，應重點突出核心員工的地位，保證核心員工的基本利益是企業成功的保障。這一點非常重要，20/80原則即說明了這一點。
只有減少核心員工的離職，企業的銷售才不至于動蕩，如果一個企業的每個員工每天都在想著跳槽，對企業的損失將是巨大的，因此，對待核心員工我的原則是：一個都不能丟。
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