| 警惕員工激勵帶來企業(yè)危機 |
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| （作者: admin 來源:眾泰網(wǎng)ztsystem.cn 采編:admin 更新時間:2006-3-23 12:04:22 共有2550人次瀏覽） |
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A企業(yè)是個典型的知識服務型企業(yè)，員工多數(shù)是受過研究生教育和具備多年豐富工作經(jīng)驗的人士。A企業(yè)自從創(chuàng)立就趕上了行業(yè)的快速發(fā)展時期，企業(yè)規(guī)模與營業(yè)額逐年翻倍增長，但是在發(fā)展到第五年，企業(yè)業(yè)績突然出現(xiàn)巨大的下滑。為了應對企業(yè)發(fā)展危機，公司決定進行改革，首當其沖的是對員工薪酬體系的變革，將原來高保障低激勵的薪酬模式變更為高激勵低保障的模式。在沒有項目的時候，員工的固定薪水只是剛剛夠基本的生活費用，但是從薪酬總額上面卻增長了50％。同時公司創(chuàng)立以來業(yè)務以項目為單位運做，對員工的培訓和發(fā)展幾乎是空白，而且工作方式多為長期出差和非固定工時。在變革之后員工紛紛辭職，給公司帶來了巨大的損失。人力資源部經(jīng)理非常納悶，這么具有激勵性的措施為什么沒有產(chǎn)生激勵效用，反而卻把優(yōu)秀的員工給逼走了呢？
激勵是企業(yè)提高運作效率和帶來更多效益的一把利器，對員工工作業(yè)績的認同是企業(yè)激勵的基本方式，薪酬結構也就成為企業(yè)激勵體系當中最直接的部分。對于企業(yè)來說，都希望激勵體系的效果是最強的。但是大家往往忽略的是，一把鋒利的劍，不僅僅能夠提升自身的能力，同時對自己也存在著威脅。激勵也是一把“雙刃劍”。
已經(jīng)有很多企業(yè)重視到了企業(yè)激勵尤其是股權激勵是一把雙刃劍。但是，SKP在實踐中發(fā)現(xiàn)不僅僅是股權激勵，在日常薪酬管理過程當中也同樣存在著這樣的問題。在上面的案例里面的A企業(yè)，就是因為沒有看到激勵的負面作用而導致企業(yè)走向危險的邊緣。
首先，A企業(yè)作為一家典型的知識服務型企業(yè)，這類企業(yè)的發(fā)展動力以及競爭力很大一部分來源于知識的積累和創(chuàng)新，而這一過程是漫長的。對于企業(yè)來說，不僅僅是要有最優(yōu)秀的人才，而且需要能夠長期的為企業(yè)服務的優(yōu)秀創(chuàng)新人才。對于這一類型企業(yè)的人才來說，人力資源部門在對其進行激勵的時候需要首先考慮的是對人才的認可和尊重，再是讓員工有安全穩(wěn)定感，然后才是對長期留住人才的策略。A企業(yè)的變革恰恰與此策略相悖反，采用了低保障高激勵的方式，而且對于員工長期的發(fā)展和知識更新方面無所作為，這勢必激怒員工的情緒，選擇跳槽，因為這些優(yōu)秀的人才根本不費力就能夠找到不錯的替代工作。
其次，對于激勵我們還應該看到，激勵員工提升其積極性的同時，作為企業(yè)肯定會給予其相當?shù)娜蝿蘸蛪毫Γ@部分任務和壓力對于員工是否愿意和能夠承擔，往往成為我們又忽略的另一個問題。A企業(yè)在進行薪酬改革的同時，還是采用的項目考核的方式，因此是否有項目操作成為一個最起碼的關鍵。如果沒有項目操作，員工將失去獲得獎金的機會，那么低保障的收入對員工將不再具有吸引力，尤其是還處在發(fā)展期的企業(yè)，能夠給員工帶來穩(wěn)定感的能力就更低了。
綜合以上分析，我們可以看到，在進行員工激勵的同時，我們不僅僅要關注激勵的效用，同時還要掌握激勵的力度，激勵不僅僅是能夠帶來正面的效用，如果把握不好反面的傷害可能更為嚴重而適得其反，而且這種傷害多半是預料外的，給企業(yè)措手不及的感覺。
因此，我們在設計激勵方案的同時應該從以下幾個容易被忽略的方面綜合考慮：
1、企業(yè)所處的發(fā)展階段是否允許我們采用這種激勵方式？是否存在方案的可操作風險？我們必須要根據(jù)不同的發(fā)展階段制定不同的發(fā)展策略；
2、是否能夠讓員工有安全感？激勵的同時對員工來說需要建立在一定的保障性的基礎之上，穩(wěn)定是基礎，發(fā)展是目標；
3、激勵目標的可實現(xiàn)性如何？有些激勵目標不夠清晰或者激勵的目標難以達成，反而會挫傷員工的積極性，那就不是激勵了，成為了一種損害；
4、激勵是否綜合考慮了對其他方面的要求，譬如激勵的同時需要培訓等方面的支持和幫助。人力資源管理是個系統(tǒng)性很強的工作，我們不能單單為了達到某個方面的目標而只考慮這個模塊的需求，忽視了對其他模塊的影響；
我們只有綜合協(xié)調激勵，才能夠建立一套完整有效的管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)我們的管理目標。管理工作，尤其是人力資源管理工作是對員工敏感性很強的工作，必須經(jīng)過深思熟慮才能夠規(guī)范和避免以外的危機，防范于未然。
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