| 薪酬制度不善限制我國IT企業良性發展 |
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| （作者: admin 來源:眾泰網ztsystem.cn 采編:admin 更新時間:2006-5-7 9:22:39 共有3288人次瀏覽） |
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IT業是對高技能人才需求最迫切的行業之一，然而,縱觀目前我國的IT企業，卻存在著員工離職率高、滿意度低的現象，降低員工敬業度的主要原因在于薪酬，因此設計科學的薪酬模式便成了需要重視的問題。
中國IT企業依托技術優勢和市場機遇日漸強大，對人力資本的依賴程度也與日俱增。全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一———翰威特咨詢公司大中華區總裁EricFiedler指出：“更多的企業進入中國市場，人才供給成為最大的危機。”據翰威特在“2005年年度亞洲雇主評選活動”中的調查表明，驅動員工敬業和公司業績的最重要因素是薪酬（58%）。縱觀國內IT企業，薪酬管理制度的諸多不完善很可能成為它們未來規模擴大的瓶頸。
薪酬不合理引發員工離職
華信惠悅（2004年）和前程無憂（2005年）調查報告顯示，國內IT企業不僅一度領先的薪酬差距與其他行業日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業。以上海為例，國內企業的軟件工程師的薪資，僅僅是在歐美企業同行的一半。這造成了國內IT企業員工離職率極高的現狀。
目前，我國IT企業的老板和CEO們能夠真正將薪酬管理作為一門科學來嚴肅對待的尚不多，他們更多的是一方面承襲傳統的按職位等級，另一方面按經驗和估計來定員工的基本工資。整個薪酬管理過程中，隨意性和人為因素過高，理性規劃的成分過少。
1、只注重成本，不注重成本、收益的轉化
部分企業高層對于員工工資到底屬于企業成本還是長期投資認識不清，通常未經科學分析而盲目追求低成本（是會計成本，而非經濟成本，即未曾考慮員工離職帶來的機會成本），往往表現為：企業初創時期，老板在工資方面較為慷慨，樂于激勵一同“并肩作戰”的員工；隨著規模擴大便日漸“精明”，不僅未隨著規模經濟帶來的收益增加調高員工薪資，反而多方苛扣。過于簡單化的管理不能為員工創造一個可以獲得更大收益和更高發展目標的舞臺。
2、對HR部門的定位不準
首先，不少企業高層沒有認識到HR部門的服務性。該部門本應作為一種“管理建議者”和“內部咨詢顧問”，在戰略層面、系統制訂層面和系統執行層面發揮積極作用。然而IT民企對HR部門做如此轉型的很少，HR部門更多的是機械貫徹老板的意思，未曾發揮HR管理科學的主觀能動性。
3、薪酬改革淺嘗輒止
理論轉化為實踐并非易事。將種類繁多的薪酬設計模式應用于紛繁復雜的企業之中，這讓很多企業老板深感棘手，加之薪酬模式會有“邊際效用”遞減，而薪資調整所需考慮的因素太多，因此許多IT民企老板即使知道薪酬管理的科學之處，也不愿意輕易作出改革。正如業內人士所說：“多年來規范薪酬管理制度的缺位，成了民營企業的一個通病，現在一說提升薪酬管理，員工就‘地震’。”
HR部門效果偏低致使人心漂浮
不能提供科學的薪資管理方案，也是限制企業擴張的一個重要因素。現在，IT企業中少有能夠提供一套完整科學的薪資管理方案的HR部門，即使是華為這樣的民企領頭羊，也請了中國人民大學彭劍鋒等教授為其做相關的咨詢。
1、缺乏職位評價及績效評價體系
保證薪資內外部公平的兩大步驟是職位評價和市場薪資調查。但很多企業由于缺少這兩個環節，造成員工薪酬級別和間距沒有科學合理的依據。而許多IT企業熱衷的績效分析與薪資掛鉤存在著很多誤區：首先是績效評價過于簡單片面，企業使用的往往不是KPI等更為綜合的方法，而是簡單地觀察員工行為和結果，據此實行薪資懲處；另外，沒有監控薪資對績效的影響反饋的系統，因此薪資的設計以及通過績效評價來調整薪酬的作用到底多大，企業無法掌握，更無法利用上述資料進行調整。
2、忽視內在薪酬
內在薪酬表現為員工從工作中獲得的滿意度，這方面更是少有企業進行正確對待。IT研發和管理人才往往人際關系網很廣，企業不聞不問的態度加速了他們的離職率。
3、欠缺福利設計
IT員工較大的工作壓力和高強度腦力勞動使得他們更關注保健因素，諸如諾基亞（2003年資料）提供的出國旅游(約RMB10,000/5年)、補充醫療等諸多對員工生理心理的關懷性福利。據筆者所知的國內IT企業中，特別是民企，無一家能夠提供。同時由于長期激勵和保障的不足，IT業員工年輕化的情況讓很多員工擔憂年老后的生活，加劇了員工的不穩定。
4、薪資調整遙遙無期
企業缺乏周期性的薪資調整體系，使很多員工從進入公司就拿生手薪資，經驗和能力積累了也得不到調薪，最終只得以跳槽來謀取更高的薪酬。薪資調整要有利于促進企業戰略，戰略反過來影響薪資的調整，IT民企的企業發展戰略往往與薪資調整戰略并無聯系；無多元化調整，缺乏國外諸如隨通貨膨脹而調整的工資等。
5、 溝通不足
目前我國的人力資源部門（或人事部）仍然定位在職能部門，其與業務部門之間的平級關系導致員工對人事管理活動參與度很小，管理過程的不透明和溝通的嚴重不足，直接影響了員工的士氣。William M. Mercer公司的負責人Louise R. Fitzgerald便認為：“薪酬計劃不管設計得多么出色，如果沒有同樣出色的溝通戰略，也同樣達不到目標。”而Allstate Insurance company的Michael Snipes 認為，雇員必須知道，隨著公司的成長，他們的薪資會隨之發生怎樣的變化，從而解開心中的謎團——我從中會怎樣受益？跨國公司通常在員工手冊中解釋薪資的設計方式及其與公司戰略間的關系，在這方面我國IT企業做得非常不夠。
亡羊補牢猶未晚
解決IT企業規模擴大的問題，首先要關注薪酬管理。這其中需要關注兩點：企業內部要有一個核心的薪酬理念，據此來建立一套科學的薪酬設計體系；同時要建立薪酬診斷制度，隨時掌握企業內外部環境的變動，并據此調整薪酬戰略。
1、建立良好的薪酬理念
薪酬實際上是企業向員工傳遞的一種戰略規劃信息，因為它鼓勵了與公司長遠發展相適應的行為、態度及業績，從而引導員工共同實現企業戰略規劃。因此企業高層在規劃發展戰略和目標時，要根據企業所處的行業特點、企業生命周期、企業文化、企業所在地的人才環境等，全面規劃薪酬制度。
企業戰略要點是成本削減、財務業績還是創新；企業處于初創、快速成長還是成熟階段，都決定了基本工資和績效工資等工資結構。以企業處于的成長階段不同為例，我國大部分 IT企業都處于初創和快速發展階段，激發員工的創業和開拓熱情是首要任務。因此，在注重內部公平的基礎上設計富于競爭力的薪酬，在初創階段該過程可以有一定的靈活隨意性，但企業邁入發展成熟階段則必須科學理性，這是目前大部分IT企業薪酬未來發展的方向。
目前用友、聯想、華為等知名集團都已實行雙軌晉升制，不同線對應等級者的工資福利基本相同。此外技術人員和管理人員在長期激勵和福利上可以根據職別的特點有所多元化。
此外，現今HR管理的新趨勢是從權利部門向服務型部門轉型，更多充當的是內部咨詢顧問的角色，為企業的長期戰略提供必要的輔助決策；在IT企業并購和再造等過程中，從薪酬的角度來分析決策是否可行，從而影響企業最終的戰略規劃。目前在中國市場上有著10年以上經歷的大型跨國公司正在經歷這種轉變，它們 “配合公司發展的重點，提出當前的薪酬系統，使它適應公司的發展……這些專業意見和要求將會改變某些業務決策”。IT民企還要對HR部門及時作出上述戰略調整。
2、實施企業診斷機制
企業診斷是運用科學的管理方法，對經營管理中存在的問題進行定性和定量分析，提出改善方案的過程。將其應用于薪酬管理的診斷，相當于對企業所設計的薪酬模式結果的反饋和調整。該調整過程能夠使企業及時發現并解決薪酬設計方面的問題，從而及時糾錯并結合企業戰略目標作調整。
薪酬體系是否切合經營戰略；薪酬模式是否適合企業類型；薪酬模式是否依據內外部平衡而設計；標準是否明確而規范化。比如華為設計的薪酬體系中，將薪酬結構需要考慮的要素歸結為：基本薪酬政策，決定具有競爭性的標準工資；薪酬構成是否合理（基本薪資、績效薪資、保險福利、加班薪資等各成分所占比重是否合理），是否與企業發展階段相適應；是否有科學的薪酬成本控制和薪酬調整措施；薪酬體系對公司業績的影響 (客戶滿意度、贏利、外部形象等)。
設計科學合理的薪酬模式要涉及到諸多理論和操作細節，在一定程度上有助于提高員工的忠誠度和積極性，從而為企業帶來更多業績。
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