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　　什么是激勵(lì)？美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。——它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。”人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的，動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。　

　　如何在工作上調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開(kāi)發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機(jī)制：一是創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)員工開(kāi)拓創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神的寬松環(huán)境以及思想活躍和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；二是建立正確的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，重獎(jiǎng)重用有突出業(yè)績(jī)的開(kāi)拓創(chuàng)新者；三是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)人們?nèi)パ芯啃聞?dòng)向、新問(wèn)題，并明確規(guī)定適應(yīng)時(shí)代要求的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標(biāo)；四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學(xué)習(xí)以更新知識(shí)，并好好的引導(dǎo)他們面對(duì)現(xiàn)實(shí)去研究技術(shù)的新動(dòng)向。同時(shí)做到在員工心里，使他們知道工作行為的實(shí)際效果，產(chǎn)生員工高效工作、高滿足的結(jié)果。

　　對(duì)于激勵(lì)的方式現(xiàn)在學(xué)術(shù)界有很多種理論和方法，有著名的馬斯洛需求層次理論、激勵(lì)—保健雙因素理論，其中激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。保健因素為不滿意因素，沒(méi)有它會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為。其實(shí)諸多模式中都不外乎兩個(gè)方式：正面激勵(lì)與反面激勵(lì)。

　　對(duì)此我們可以從上述兩個(gè)方面入手建立一個(gè)適合、有效的激勵(lì)模式。

　　設(shè)計(jì)合理有效的激勵(lì)機(jī)制

　　企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中，薪酬問(wèn)題無(wú)疑是最為敏感的問(wèn)題之一。長(zhǎng)期以來(lái)，分配制度上存在的問(wèn)題一直困擾著眾多企業(yè)管理系統(tǒng)運(yùn)行效率與效果。目前，眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)分配制度上都不同程度地存在兩個(gè)問(wèn)題，一是分配中的平均主義，這在國(guó)企尤為突出；二是薪資支付的隨機(jī)性，這是眾多民營(yíng)企業(yè)的通病。我在公司實(shí)踐調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公司老總總是熱衷于績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)，而不愿意對(duì)薪酬系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的變革。他們的理由很簡(jiǎn)單：進(jìn)行薪酬系統(tǒng)變革可能對(duì)企業(yè)績(jī)效沒(méi)有直接的影響，況且一旦變革，也許就得加工資，這是多數(shù)老板們不情愿看到的，因此也就不會(huì)搞這個(gè)既發(fā)精力又增加人力成本的事。所以在激勵(lì)員工方面是沒(méi)有到位的。

　　從總體管理流程來(lái)看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)末端環(huán)節(jié)，特別是在企業(yè)最底層的員工，對(duì)于他們這個(gè)薪酬的激勵(lì)作用可以說(shuō)是整個(gè)企業(yè)中最大的。前面已提到他們大多是從經(jīng)濟(jì)水平低的農(nóng)村來(lái)的，所以物質(zhì)的滿足即是他們工作最重要的目的了。針對(duì)員工我們可以采用以下方法建立薪酬機(jī)制

　　其一是廢除官僚的行政級(jí)別制度建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制

　　在薪酬制度上企業(yè)一般采用行政級(jí)別制，在這種制度下員工的發(fā)展是極為單向的，要想多賺錢只有“熬”級(jí)別，通過(guò)對(duì)制造企業(yè)的崗位分析，其車間員工占一個(gè)相當(dāng)大的比例，余下的或做技術(shù)的員工，或做銷售的員工，他們不可能都安排擔(dān)任行政的級(jí)別，在這種現(xiàn)狀下，上至高層領(lǐng)導(dǎo)、中至車間領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工，三者繼續(xù)倚老賣老、抱殘守缺、繼續(xù)維系個(gè)人利益、裙帶利益和派系利益。要想清除這種不良的現(xiàn)象，必須廢除官僚的行政級(jí)別制建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制，在這種機(jī)制下，薪酬不再以行政級(jí)別為標(biāo)準(zhǔn)，而是以員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值大小為標(biāo)準(zhǔn)，這樣員工在薪酬上也可能達(dá)到跟高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的級(jí)別，一方面在薪酬上員工得到足夠的改善，另一方面對(duì)他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。

　　其二是建立有效的利益分配機(jī)制

　　我們?cè)谄髽I(yè)中所制定的薪酬水平要具有簡(jiǎn)潔以及相當(dāng)高的透明度，建立有效的利益分配機(jī)制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個(gè)人的收入與他們的實(shí)際貢獻(xiàn)相稱；二是實(shí)行彈性工資制，使基層員工收入與企業(yè)實(shí)際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)使收入分配趨于合理化；四是以工資為杠桿，引導(dǎo)基層員工積極解決公司所面臨的難題和關(guān)鍵問(wèn)題，對(duì)解決這些問(wèn)題做出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。只有這樣，才能讓員工明白他們的薪酬水平具體在哪一個(gè)階層，知道在做好本份工作的同時(shí)怎樣努力才能達(dá)到工資的提升。

　　同時(shí)，在工資激勵(lì)上可以采用實(shí)行與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)工資制，在保證員工拿到相對(duì)較高的工資的同時(shí)，仍然有一個(gè)更高的發(fā)展目標(biāo)在指引著他們，為防止基層員工上進(jìn)積極性不夠大的現(xiàn)象，在配套的績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，還應(yīng)建立合理的激勵(lì)約束機(jī)制，因?yàn)閮H僅有激勵(lì)的辦法是不夠的，激勵(lì)和約束必須是一對(duì)伴生的措施，否則的話員工只想到拿到好處，沒(méi)有想到他會(huì)有什么危險(xiǎn)。因此負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)措施是相當(dāng)必要的。

　　由于基層員工的素質(zhì)不是很高，有些工作也不能按時(shí)按量自覺(jué)完成，所在薪酬激勵(lì)的同時(shí)，必要的懲罰措施是相當(dāng)必要的。在企業(yè)里，績(jī)效最好的一般只有20%，我們稱作為A類員工，中間的60%~70%是B類，業(yè)績(jī)最差的10%是C類。很多領(lǐng)導(dǎo)者與管理人員樂(lè)觀的認(rèn)為10%的數(shù)據(jù)不足以重視。可區(qū)區(qū)10%的員工完全影響了70%員工的情緒，畢竟企業(yè)組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)職位是有限的，一旦被水平低的C類員工占據(jù)，勢(shì)必會(huì)減少有潛力員工的鍛煉機(jī)會(huì)，阻礙優(yōu)秀員工的晉升，影響了員工的士氣。有調(diào)查顯示，80%的人離職是因?yàn)榈退�平的環(huán)境不但妨礙了他們的學(xué)習(xí)，也影響他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，最后使他們不得不離開(kāi)公司，勢(shì)必會(huì)制約公司的發(fā)展，甚至于讓很有前途的企業(yè)深陷困境。所以一個(gè)成功的管理者，必須隨時(shí)隨地對(duì)每一個(gè)人做出甄別和價(jià)值評(píng)判，哪怕這種甄別有違善良本性。要知道人非圣人，誰(shuí)都有雜七雜八的欲望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，更何況作為素質(zhì)不高的員工。所以企業(yè)必須有嚴(yán)格的懲罰制度與獎(jiǎng)勵(lì)制度相對(duì)應(yīng)，使每個(gè)人都明確游戲規(guī)則。對(duì)于員工中的C類員工，只有以明確無(wú)誤的處罰條例，才能加以控制。

　　激勵(lì)所需遵循的原則

　　激勵(lì)措施一般都有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，在制定和實(shí)施激勵(lì)時(shí)，一定要謹(jǐn)慎。下面是一些關(guān)于激勵(lì)的原則，注意這些原則，能提高激勵(lì)的效果。

　　原則之一：激勵(lì)要因人而異

　　由于不同員工的需求不同，相同的激勵(lì)措施起到的激勵(lì)效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時(shí)間或環(huán)境下，也會(huì)有不同的需求。由于激勵(lì)取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵(lì)要因人而異。在制定和實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。

　　原則之二：獎(jiǎng)懲適度

　　獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰會(huì)直接影響激勵(lì)效果。員工的情緒一般不容易控制，獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)重會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)輕會(huì)起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺(jué)。懲罰過(guò)重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對(duì)公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或 破壞的情緒；懲罰過(guò)輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。

　　原則之三：公平性

　　公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。管理者在處理員工問(wèn)題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見(jiàn)和喜好，不能有任何不公的言語(yǔ)和行為。

出處：博銳管理在線