1991年，在廣州一家國有制藥集團下屬企業當廠長的易賢忠由于報銷醫藥費自尊受損，索性下海經商。在辛苦賺得第一桶金之后，原領導一句有關“人才流失”的感慨，又讓他回到了那個長年虧損的國企，因為，之前從來沒人如此評價過他。為了挽救企業，易賢忠積勞成疾，住院一年多，終于決定不再回去，因為太累了。1997年，易賢忠二次創業，成立七喜公司，2004年七喜上市。
幾年前以黑馬姿態出現的七喜如今已進入國內PC行業的前五名，并在中小企業板上市，但易賢忠一直將自己定位為3C產品專業制造商，從不給七喜戴上高科技企業的帽子。只有如此定位，易賢忠才敢于進入那些公認的紅海，那些有點夕陽意味的行業。比如，他早先進入的臺式機制造，以及后來募資投入的筆記本、液晶顯示器項目，以及手機、MP3等項目，都是如此。
“別人眼里的夕陽行業，但在我眼里卻是個成熟的市場。有穩定且不斷增長的市場需求做基礎，制造類企業就會生存下來。”易賢忠喜歡用切蛋糕的傳統方法來闡述自己的觀點，制造業雖然在整個產品價值鏈中獲得的只是薄薄的一片，但由于蛋糕的直徑大，最終的利潤也頗可觀。但企業要想贏利，關鍵在于成本控制。如何從各個環節節約成本，易賢忠的刮刀可謂鋒利。
在七喜進入PC制造行業之前，易賢忠已經設計了一個頗具競爭力的產業結構。1997年以前，懷抱造電腦之夢的易賢忠，暫時放棄了制造電腦，他先從代理電腦零部件開始，并成為SONY軟驅、光驅等電腦周邊設備和SAMSUNG硬盤的中國區獨家總代理。正是借助這些國際知名品牌的影響力和巨額的市場投入，易賢忠以最小的市場投入為自己建立起了強大的營銷網絡。1999年，易賢忠這才推出了自己的七喜牌PC，開始從貿易轉向實業。借助代理SONY和SUMSUNG產品建立起來的銷售渠道，易賢忠的七喜電腦用不到一年時間便完成了七喜牌PC的全國銷售網絡建設，并一舉進入國產PC前五強。而此時，易賢忠手下的營銷人員還不足三十人，營銷費用在同行業內最低。
同時，為降低采購成本，2001年易賢忠開始大規模興建工業園從事PC零部件的制造，延伸了企業邊界。七喜生產的產品除了保證供應自己的PC廠外，還以“大水牛”品牌在DIY市場上銷售。七喜的綜合資源使這些部件廠在很短的時間內就能達到滿負荷生產，使得生產的邊際成本、物流成本降到最低。
七喜圍繞著PC開展了代理、制造和品牌營運三塊業務，這三塊業務又互為補充，有效地控制了生產成本并彌補了規模的不足。“如果將七喜每年銷售的配件組裝成PC，那七喜在中國的市場份額就應該排在第二位。”易賢忠如是說。
他認為產品最重要的三環是成本、品質和服務。成本包括材料成本和物流計劃成本，因為價格天天下跌，如果不把物流控制好，那公司就白干了。易賢忠一直主張要把PC的品質做好，他的理由是，一旦品質不過關，必然帶來服務成本的提高。易賢忠說：“PC雖然沒有技術，但是PC是不可以亂來的。”所謂經營有效性就是從事相同的經營活動比競爭對手做得更好，這是戰略大師邁克爾。波特的定義。它指的是企業更好地從事與競爭對手有差異性的經營活動，或以不同的方式從事相似的經營活動。20世紀80年代，經營有效性的差異曾是日本公司對西方公司進行挑戰的核心能力。日本公司在經營有效性上大大超過了其競爭對手，它們可以同時降低成本和提高質量。易賢忠成功的管理之道也在于此。
戴爾用經營有效性這一利器，成功地將企業做大，隨后PC制造業從藍海變為紅海。在紅海中廝殺的易賢忠堅持主張傳統企業也具有成長性，而企業的成長和人的成長一樣要循序漸進和具有欲望。他對七喜進行了重新布局，并取消了公司的事業部制，代之以獨立公司制，對下屬更為充分地授權。利潤率和市場占有率是矛盾的兩個方面，易賢忠開始改變一直堅守前者的做法，對搶占市場份額有了新的認識。
出處：管理學家
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