對基于知名跨國公司經驗的西方管理方法的艷羨，和對當下中國企業管理實踐的批評，都無法解釋一個現實：一批又一批中國領軍企業脫穎而出。它們的成功經驗或失敗教訓是中國企業管理觀念的真正源泉。2004年，華南理工大學教授陳春花第一次系統地對一些領軍企業進行解析。高速發展的中國市場已經讓所涉及企業的具體情況發生很大的變化，新一代領軍企業也快速成長起來，但她總結的“領先之道”現在看依然適用。
陳春花用“行業先鋒”來命名她與她的研究團隊用一系列標準篩選出來的企業，她于2004年完成的研究是基于寶鋼、海爾、聯想、TCL和華為這五家行業先鋒進行的。陳春花試圖回答這樣的問題：短短10多年的企業發展，是什么力量讓它們實現了企業的飛速成長并一直保持著行業先鋒的競爭力？在《領先之道》一書中，她寫道，在大部分企業沉迷于機會主義時，這些行業先鋒率先在中國掀起了管理革命。這些行業先鋒企業值得關注還在于，中國企業難以逾越的危機時企業從創業階段向更高階段轉型時期所產生的危機，這些企業都成功地完成了這一轉型。
3年后的現在，陳春花回顧中國企業近年來的發展指出，“對于所有的企業來說，發生三個根本性的變化：第一，企業時代結束，顧客時代開始；第二，個人時代結束，團隊時代開始；第三，單方主導市場結束，價值轉移時代開始。”她指出，這些企業原有的領先是基于對當時經營環境的理解，而今天對經營環境的理解需要做出根本性的改變。領先企業需要調整是所有經驗的出發點，這個出發點是：“顧客價值”。
英雄領袖與中西結合
通過歸納與總結“領先之道”，陳春花試圖“看到中國企業在現實的成長中教給我們的新的成功的管理模型”。在對行業先鋒進行深入分析之后，她歸納出中國企業飛速成長的四個導入因素：從企業的內部動力看是“英雄領袖”；從企業的管理方法看是“中國理念、西方標準”；從企業的外部動力看是“渠道驅動”；從企業的發展戰略看是“利益共同體”。
陳春花把中國企業飛速成長的內部動力歸功于企業領導人，也就是“行業英雄、企業領袖”。英雄領袖這一說法的重點并不是企業家的個人領導特質，而是對企業經營決策有著重大影響的特征：引領行業的戰略；創造新市場；慎重決策、謹慎行動。
英雄領袖的不同之處首先在于，陳春花寫道，從一開始就沒有把目標只放在自己的企業里，在他們的最初目標里就已經透露出他們力圖處于行業領先的雄心，他們希望能夠引領各自所處行業的目標、標準和機會。引領行業的戰略，指的是“以行業共同利益為前提”。這些企業領導人的第二個特征是，創造新市場。他們預見客戶和消費者的未來需求，他們搶先抓住市場、產品和服務機會。
“慎重決策、謹慎行動”也是從企業角度看領導者的特征，陳春花認為，英雄領袖在企業內部是領袖，然而他們并沒有因為自己的權力輕易作決策，他們所作的是慎重的企業決策，而非自己的個人意愿。
在管理方法上，陳春花認為行業先鋒企業的成功因素是 “中國理念、西方標準”。這種中西管理的融合與平衡，首先是人治與法治的平衡，用企業管理的術語說就是從“以人為本”轉向“以執行為本”。也就是，在“強調人與人之間的和諧”的中國文化氛圍下，把關注重點轉向執行。
中西融合還在于從 “以職能為導向”轉向“以流程為導向”。這一做法很大程度上是為了克服中國古代幾千年官制的品位等級制度的影響。陳春花認為，中國企業中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務取向”，各職能部門特權膨脹，擁有更大空間來牟取一己私利，導致效率下降。
陳春花還提出，“中國式的流程管理保留了職能管理的各種優勢”，合理地平衡了兩者之間的利弊，具體做法包括：決定主要流程和支持流程，避免流程太細；以主要流程規范企業的組織架構，建立企業整體流程績效的管理標準；對處于主要流程的各部門，保持職能導向的管理方式，以控制流程再造過程中產生的各種風險；對支持部門進行整合，以降低支持部門的總體管理成本。
渠道驅動與利益共同體
英雄領袖和中西管理融合討論的是管理因素，渠道驅動與利益共同體討論的則是戰略因素。戰略因素是由企業所處的特定市場狀況和經營環境決定的。
陳春花認為，中國企業與跨國公司在品牌競爭上起點完全不同，中國的行業先鋒企業只能以主動積極的態度想方設法將產品/服務推向市場，這個推力就是渠道，它源自于廠商所設計與建立的渠道網絡。她發現，中國行業先鋒企業沒有一味選擇在品牌知名度上與對手較量，因為重點不是在一開始就獲得和創造一個知名品牌，關鍵是通過渠道驅動取得持續的效果，隨后深入進行品牌營銷。品牌是企業成功的結果，而非原因。
品牌是拉力，渠道是推力。在陳春花看來，渠道推力和品牌拉力呈現這樣的互動：企業在初創階段，渠道推動力是企業成長的主要動力；相對地，隨著企業通過渠道和產品讓品牌逐漸被接受，加上對品牌的持續投入與經營，品牌逐漸產生巨大的拉力來帶動渠道。她認為，對于中國市場，我們需要啟動的是“渠道驅動”所代表的“渠道營銷”。
在陳春花看來，利益共同體的形成，對中國行業先鋒企業的戰略發展起著極其重要的作用。利益共同體包括兩類利益共享關系：第一是價值鏈之外的利益關系，包括與政府利益共享以及來自社會的支持等，也包括與競爭對手結盟或其他利益的共享；以企業自身價值鏈為基礎的利益共享，涉及對象包括內部員工、股東、上游供應商、下游客戶等。
政府決策對中國企業的發展影響巨大，陳春花試圖把企業和政府放在一個利益共同體下進行分析，她指出，當政府行為和企業行為統一到市場選擇的共同目標下時，政府的推動就不再是 “行政干預”，而成為“服務”；當企業表現出重視政府決策的氣質時，企業與政府之間可以通過各種工具和方法來確保雙方的努力是成功的。
中國企業的未來
對于攜程旅行網、如家快捷酒店、分眾傳媒等這一波海外上市的中國服務業公司，陳春花說，“早些時候，我一直認為顧客細分會給很多新的企業機會，這幾年明顯地顯現出這些具有細分能力的企業的活力來。”她依然試圖回歸到顧客價值和管理去發現這些企業的價值，她說，“問題的關鍵不在于它們是否是服務型企業，還是與資本結合的企業，關鍵是它們能夠找到細分的顧客，并有能力創新性地實現為這些細分的顧客的服務。我一直在不斷的思考：實現這些服務所需要的管理特征又是什么呢？”
陳春花把企業的演變過程大略分為“創業、成長、發展、持續發展”四個階段，她認為中國企業正進入發展階段。在創業階段產品是關鍵，在成長階段技術和營銷是關鍵，而到了發展和持續發展階段，人力資源和資本就是關鍵了。“這也是為什么在今天你會發現資本顯得如此的有力量，而在幾年前我們更多的是關注技術、產品和市場。”
出處：經濟觀察報
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